作者 | 暴雨
时隔10年，大疆创始人汪滔再次走入公众视野。
这位极少露面的企业家，曾留给外界一句锐利的评价：“世界蠢得不可思议。”而今，在大疆即将迎来创立二十周年之际，他在一次独家专访中续上了后半句：“世界蠢得不可思议，我也是。”
这场两万字的对话，在汪滔的媒体交流史上堪称罕见。长期以来，碎片化的传闻拼凑出了一个模糊而孤傲的形象，而这一次，他亲自呈现了更完整、也更立体的自己。
尽管深圳硬件创业浪潮奔涌，“成为下一个大疆”成为了许多创业者的口号，但仔细阅读这场访谈便会发现：大疆的道路，难以复制。这种独特性，不仅源于长期积累的技术壁垒，更来自一种当前中国硬件生态中最稀缺的特质——在中国这个“快鱼吃慢鱼”的竞争环境中，一家公司能跨越千亿规模，依靠的早已不是单点产品能力，而是整套组织体系的厚度和韧性。
在汪滔“消失的10年”中，他和大疆共同完成了精神与系统的双重进化。一如他在访谈里说的：“可能因为这些年我一直在蜕变——像软壳蟹，还没脱壳完成。最近不知不觉‘脱壳’了，开始长起来。”
经过这一次关键“蜕壳”，大疆从里到外都变得愈发坚不可摧，也愈发独特。
历史的韵脚
历史总是在押韵。
2015年，一架消费级无人机意外坠入白宫草坪，引发美国舆论震动。此后数年，美方试图在消费级无人机领域构筑壁垒，却发现市场格局已定——大疆凭借先进的产品与技术，在全球市场持续保持主导地位。
这背后，是中国科技企业一次标志性的突破：大疆并非以价格取胜，而是以扎实的技术与创新能力赢得市场。即便面对关税等外部压力，其产品依然受到用户认可。《华尔街日报》也不得不承认：这家追赶不上的中国企业实在“先进得不像一个中国企业”。从互联网时代的模式创新，到硬科技领域的原始突破，大疆代表着中国创新路径的深化与拓展。
十年过去，“大疆难以复制”已不仅是技术层面的结论，更成为组织与系统层面的现实。即便在硬件创业氛围浓厚的深圳，越来越多从业者也意识到：真正的壁垒，深植于企业内部。
在汪滔的描述中，只以产品力，只以所谓的创新扯的大旗，陷入平庸也许就是五年。企业与个人的终点并不在于规模或成就，而在于能否找到一种更统一的状态——技术、制度与人的感受不再割裂，而是指向同一个方向。
他提到了一个有意思的说法——“管理的第一宇宙速度”。物理意义上的第一宇宙速度，是物体摆脱地心引力、稳定绕地飞行的最小速度；而“管理的第一宇宙速度”，则取决于组织能力，是公司从人治，步入自驱的临界点。
汪滔将这个临界点划在70分。
在 30 分到 50 分之间，成果更多依赖随机因素——招来什么样的人、老板本人有多重视管理，都会直接左右成效。但从四五十分到 70 分，中间有巨大的鸿沟，99.9% 的公司都跨不过去。
他用了八年时间潜心于组织建设，将大疆的管理能力从30分逐步提升到了65分。
大疆距离摆脱重力，只剩一步之遥。这也意味着，其真正的护城河，正在从外部技术优势，逐渐转向内在系统的厚度与韧性。
大疆八年“熵减”：中国企业最难的一课
从30分到65分，是大疆重建自己的八年，也是汪滔从一个极客向CEO转变的八年。
尽管依旧高速发展，但2018年前后，是大疆内部最“危险”的时期，摆在台面上的是腐败丑闻，水面之下，是更深层的组织问题。汪滔转身猛然发现，大疆已经变成“到处是山头”，每个“藩王”都在自己的地盘里做决定、打算盘，却很少有人站在公司的整体立场上出头。
这种“藩王割据” 的混乱，从来不是一夜之间形成的，而是大疆乃至所有科创公司共同的“少年期”成长代价。就像汪滔后来反思的，过去组织靠结果驱动，谁能打仗就给谁空间，久而久之，“叶子”越长越多，但“根”和“枝干”没有跟上。如果一个组织没有必要的监督、规则和好的文化引导，任何天才团队都会在“礼崩乐坏”里散架。
礼和乐，就是公司的向心力与价值观。
那时候的汪滔在做什么？
沉迷于做产品。
回顾大疆起家的前半程，会发现，几乎所有的竞争优势，都是硬生生通过技术演进和研发迭代建立起来的。汪滔作为创始人，本身就是一个追求完美的工程师，至今外界还流传他对一颗螺丝的松紧程度都有严格的要求。他告诉员工，要用几个手指头拧到什么样的感觉为止。
在与“晚点”的访谈里，他自己也承认：我之前对人很严格，加上产品上有点天赋，就会觉得，“你难道不会一眼知道哪里有痛点，然后立刻想到一个解决方案，这么简单的事情你怎么不会呢？” 后来我意识到，你不能因为上天给了你某个天赋，就挑剔别人。
这样的做事风格，很容易让人联想到马斯克。在《埃隆·马斯克传》卷首，马斯克说，“对于所有曾被我冒犯的人，我只想对你们说，我重新发明了电动车，我要用火箭飞船把人类送上火星。可我要是个冷静、随和的普通人，你们觉得我还能做到这些吗？”
汪滔的大疆，也重新发明了无人飞行器。但随着大疆进入规模化阶段，汪滔首先要做好大疆这个组织的CEO，把管理、组织和人的心性一并补齐。
一个不得不提的现实是，相比西方近百年沉淀下来的成熟的现代企业治理制度，中国的科技创业者，还有很多功课要补。
汪滔面前，几乎没有“石头”可摸。中国技术创始人在走向组织自驱动路上，至少有三道关要闯：
第一道是产品关，能不能做出世界级产品，这是技术天赋决定的；
第二道是组织关，能不能把天才团队变成可持续的机器，这是管理智慧决定的；
第三道是自我关，能不能在成功之后完成ego的收缩与重建，这是人格成熟度决定的。
学着做CEO的汪滔，也曾以工程师极度理性思维去做管理，他推进反腐，引入各项规则，其中一个“立规矩”的标志是“穿拖鞋禁令”。他重组采购、改组研发、调整销售、重建marketing，组织架构拆了搭、搭了拆。
汪滔直言，那时是“一个孙悟空的性格，看见妖怪就想一棒子打 ‘死’，试图用强对抗来追求一个理想的干净状态，但其实孙悟空是一个更大的‘妖怪’。”
这是中国企业最难的一课。汪滔说，“做产品对我来说难度是 1 分，管理大概是 10 分。产品能力是我二十多岁就自然习得的东西，基本出道即巅峰；但管理，我们用了半条命去补课。”
为什么管理比产品创新更难？
因为产品的世界是封闭、确定性的，遵循的是物理原理，只要死磕，往往能找到最优解。马斯克作为“门外汉”造火箭就是最典型的例子。
管理的世界，则是灰度的，人和人性都不可控，只有不断地取舍与平衡。“这个过程需要文化价值观，需要精神内涵去黏合或者润滑，有时候物理方式还不行，需要催化剂去产生化学反应。”汪滔说。
学了 8 年管理，汪滔发现，公司是一个持续熵增的系统，而管理是一个熵减的过程。提高熵减效率可以通过培养更多好的管理者、用好工具和系统，但熵减的源头（即熵减的触发者）还是一把手。
汪滔的顿悟，源于子贡与孔子的一番对话。子贡说自己能做到“贫而无谄，富而无骄”，孔子却告诉他，更高的境界是“根本不会起这种念头”。
汪滔一下子被击中了。他意识到，人与人之间的关系，其实能够超越贫富、利益交换等模式，即一起去寻找真理。
曾经，他希望将大疆打造成一个由天才驱动的乌托邦，而现如今，这个期许变成了一座金字塔——金字塔的顶端不是他，而是某种“真理”。大家都在爬金字塔，他自己，也只是和所有同路人一道，向上攀登的“带路党”。
仰看廊桥@田方方
“真理”听起来很虚，汪滔对此的理解，是在物理世界（原子、材料、工程）、概念世界（制度、管理、愿景）和感受世界（个体对快乐、痛苦、意义的体验）里，找到三者的结合点。他希望大疆还是能成为一个乌托邦，只不过：技术是有温度的，人是自由的，组织是有灵魂的。
这才是一个创始人，最大的创造。
这个过程中，他渐渐学会了人和人性的弱点、脆弱，以及管理的灰度共处——即便再看见妖魔鬼怪，也先给“妖怪”们念念经，而不是一棒子打死。他放下了ego，承认“我命由我又由天”。
汪滔与世界和解了，也与自我和解了，获得了真正的自由。
组织的进化，与企业家的成长，终究在这一刻合二为一。
8 年补课，大疆从 30 分走到了 65 分。
当一个组织跨过“管理的第一宇宙速度”之后，它是继续把自己变成一台更精密的机器，还是能长出新的边界？
大疆无疆
把大疆放在中国科技公司进化的长河里看——它已超越单一公司自身的成功，成为中国硬科技从“少年期”走向“成熟期”的一个参考坐标。
根据公开信息，大疆在2025年实现了客观的销售额及利润，其财务表现堪称硬件领域的典范。此前大疆内部信透露，大疆将在今年迈过千亿的门槛。千亿规模，民营企业本就不多见。更何况，这是一个不依赖资本、不靠制度红利、不是站在“风口”、不依赖职业经理人，自己闯出来的玩家。
“大疆无疆”的内涵，也随之深化。它不再仅是形容产品翱翔天际的自由，更意味着企业在人才、组织与业务边界上，正突破传统的局限，进入更为广阔的发展维度。
首先，是人才的“无疆”。
大疆被誉为“中国硬件界的黄埔军校”，人员的流动一度被外界解读为大疆的挑战。过去，大疆也曾经历了防范到疏导的过程。但最近的一个标志性转变，是创始人亲自参与人才招募，并推动公司向“人才增值平台”演进。汪滔意识到，人和组织本就不可能永远匹配。有人走、有人来，组织才会新陈代谢，关键是公司有没有能力把这种流动维持在一个健康的平衡。
此外，大疆还做了两件事：内部孵化、对外投资。“大疆的人不只有上班一条路，他们也可以有别的选择。我们投了，把大疆的供应链能力赋能出去，甚至输送一些人才。”通过孵化和投资，让离开的人也能带着大疆的基因继续成长，一同把中国硬件生态做大。
其次，是组织的“无疆”，大疆即将迈入自驱动的临界点。
当公司规模扩大，强化管理是否会扼杀创新？这是业界普遍的担忧。但汪滔认为，大型公司的创新困境主要出现在创始人交接之后，而不是创始人在位时。他直言，“创新驱动型”和“效率驱动型”两种组织逻辑“我都要”。
在他看来，今天大疆的创新能力，不比任何时候弱，甚至比以前强很多。大疆每年的产品数量都在翻倍，没有持续的产品创新是搞不出来的。
第三，业务边界的“无疆”。
尽管无人机仍然是重要基石，但大疆的增长故事早已不限于此。而作为一家拥有大量技术储备，顶尖研发能力和全球价值品牌的科技企业，大疆有着向任何赛道进发的可能性。
从无人机到手持影像设备，从农业植保到智能驾驶，从激光雷达到家居智能，甚至汪滔在访谈里提到想像索尼一样做全息影像。每一条都是独立的万亿级赛道。
图片来源：DJI大疆农业公众号
但底层是同一套东西：飞控算法、视觉感知、云台稳定、芯片算力。
凭借大疆数以上千的核心专利所形成的“断崖式”领先。大疆的边界实质上是其技术可延展性的边界。
现在的大疆，早已不是单纯的一家产品公司，而是中国硬科技的一个物种、一个生态系统。它不再试图成为一切，而是让一切围绕它生长。
一条完整的无人机产业链被大疆带起来了，它定标准，上下游跟着升级；它开拓新品类，产业链跟着扩容。今天，“大疆系”成为中国硬科技的代名词，在深圳南山区，以大疆“天空之城”总部为圆心、十公里半径内被称作“硬件创新圣地”。
这些“大疆系”创业公司，随便拎出一家，身上几乎都有相似的东西，相似的技术基因，被验证过的创新方法论，以及像大疆一样的野心——要做，就做世界第一。
纵观中国硬件进化史，大疆堪称是一个关键转折点，它潜移默化间影响了一代创业者，也彻底重塑了世界对“中国制造”的想象力。
结语
在和“晚点”的访谈里，汪滔提到一句话：《乔布斯传》给大家了一个不完整的demo，就觉得这样很酷。我现在想，能不能自己 demo 一个新版本出来：把产品做到极致的同时，把管理、组织和人的心性也一起补齐。
这是一个极其罕见的创始人自觉。
《乔布斯传》给了中国一代创业者一个模板：极致、偏执、对产品不妥协、对人不留情面。很多人照着这个模板走，确实做出了好产品。
但汪滔看出了一个别人没看到的漏洞——那是个不完整的 demo。
汪滔用了八年时间，完成了一次罕见的创始人进化，与一家科技创新公司“礼”和“乐”的重建。
这个新版本的demo，是一个中国硬核企业的孤独成年礼，也是中国硬科技走向成熟期最稀缺的东西。
天空之城南立面@田方方
参考资料：
1.晚点LatePost 《对话大疆汪滔：求真理、得自由、活成故事》
2.曾航周廉卜涂逸君《大国锁钥：国产替代浪潮》
3.商界《汪滔贴地飞行》
蚂蚁配资提示：文章来自网络，不代表本站观点。
